榜样精益

目 标

是希望实现的情况，方案是一些实现情况的方法，一些过程，这是目标和方案。

没有计划的目的是妄想，没有目标的计划是盲目的，所以有计划，有目标，这两者是一件事。

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目标与计划的概念

公司里有计件工人，还有计时员工，计件员工会比较积极，因为计时员工没有计件员工有目标。

外资公司、民营企业、国有企业，哪些企业管理会更好？

外资公司、民营企业、国有企业，哪些企业管理会更好？外资最好，二是私营，三是国有企业，不一定。 

{实例1}.....

苏州工业园区有一家工厂，意大利编织一种工业布，不是普通布。每天要织3000米到5000米，一个班可以织3000到5000米，但是员工到了3000米就把机关关掉了。睡在车间里，醒来下班回来。

中国管理干部对外国人说：我们能这样做吗？

中国管理干部对外国人说:我们能这样吗？4000米有奖金吗？不，一定要5000米，5000米怎么样？5000米就艰辛。

所以这个工厂就是没有目标管理，没有目标管理。3000就可以了，每天做3000，做完就睡在车间里。

 

因此，我们不能简单地区分外资好，私营不好，国有企业不好，事实上，有些国有企业管理得很好。

只要员工有目标、有计划、有任务量，企业管理就更好。如果没有任务量，没有任何要求，这是不好的，这表明目标效果，一个人有目标和没有目标是不同的。

由于以下原因，人们喜欢打保龄球：

首先，明确的目标是击倒那个东西；

第二，打保龄球的目的是可以实现的；

第三，它有挑战性，很难打，假如打得好，就没人玩；

第四，你立即得分，有反馈。

假如能把工作设计成打保龄球，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标是员工主要在这个地方。

假如能把工作设计成打保龄球，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标是员工主要在这个地方。

每个人都喜欢适度的目标。

目标太高了，他当然不喜欢，所以事实上，大多数员工仍然喜欢有目标，因为没有目标很无聊，整天盲目工作，不知道该做什么，也不知道该做什么，所以目标对员工的鼓励效果很大，但目标应该是合适的。 

—2—

目标SMART因素

目标SMART因素：

第一，是明确的；

第二，可以检测；

第三，可以实现；

第四，以结果为导向；

第五，有时刻表。

这和打保龄球是一个明确的目标，可以实现，挑战和反馈。有了这五个目标，就构成了一个目标。因此，人们仍然有一个快乐的目标。

这和打保龄球是一个明确的目标，可以实现，挑战和反馈。有了这五个目标，就构成了一个目标。因此，人们仍然有一个快乐的目标。

这个目标不是什么大目标，比如我想买车，想买房，想在过去的三年里娶个媳妇，这些都是目标。

一个人没有目标和对行尸体的恐惧没有区别，所以大多数人喜欢目标，大多数员工也喜欢目标。如果他们不喜欢目标，并不是说他们不喜欢你把目标弄错了。

 

{实例2}.....

北京的一位朋友曾在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是深圳？

他说他喜欢北京。毕竟，他每天早上在深圳起床，就像有人用鞭子抽你一样。压力太大了。

如今，各种疾病都是由高压引起的，一种是焦虑症，另一种是抑郁症，都是由高压引起的。

 

但是，完全没有压力好吗？也不见得。

现在给大家三个选择：

第一，压力很大  A

第二，压力适当  B

第三，完全没有压力  C

这三种状态，哪种情况对人的健康和幸福最好？是B。是B。

因此，要为员工设定目标，我们应该知道目标不能太低或太高。

太低了，你在侮辱它的性格，你在给他慢剧毒。目标越小，越干越差，越干越差；目标高，就是剥他挤他；适度的目标是为他高兴。

 

{实例3}.....

打字员打字速度慢，一分钟只能打35个字。为了让他快速发展，朋友们给他定了目标，每分至少要打80到100个字。

第一个月要求他每分50分，第二个月65分，第三个月80分，第一个月50分，第二个月65分，第三个月80分，三个月后80分。已经超过。

这是适当的压力。如果一点压力都没有，就让他走，是C，他永远35个；压力很大，一个月甚至十天就要他做80个，不到80个就扣奖金，会把他逼疯。

因此，为员工设定目标应该是这样的：现状和理想目标的中间是阶梯，不必一步一步地实现。

 

比如老板说不良率要达到0.5%，现在我们是2%，下个月不可能设定0.5%，没人能做到。

有没有可能说我们是0.5，但首先保证1，保证1需要多长时间？你可以花一个季度或半年的时间，你必须给他时间，一段一段的发展，这样每个员工都很高兴。

每个人不仅为他设定了这个目标，不仅为他取得了进步，而且每个月都给他一次快乐。每个月完成目标，快乐，完成目标和快乐，他快乐三次。每天都有目标，每天都快乐，每天都有一点进步，每天都快乐，所以目标不必太高，一步一步，这是最好的目标。

—3—

制定工厂杂项目标

1．统计

最重要的统计数据是正确和真实的。

能够设定一个目标：实际数据是不能伪造的；真实数据是100或0；精度，就是统计不必出错；马上。

能够设定一个目标：实际数据是不能伪造的；真实数据是100或0；精度，就是统计不必出错；马上。

这样，统计员就有了这三个指标：真正的立即性和准确性。

 

2．研发

一个研发项目不可能在一两天内实现。

 

{实例4}

李小姐的弟弟一直在读博士，研究护肤品和洗发水用具，毕业时在广州某日化公司找工作，老板给的待遇是每月1万元，并要求以下条件：

1．每月至少研究五个新秘方

2．公式上市后，销售额的千分之一作为他的奖金。

这是对R&D团队的评价:

第一，测试它的总数对吗？一个月做五个；

第二，测试其质量与销售有关，即如何销售。

 

因此，对于研发团队评估来模拟这个案例，首先要有一个数量，每个月需要做多少事情，环节来评估他的进度和实现率；此外，您还可以模拟刚才的例子，并在质量背后进行评估。

 

3．设备

-机器关机率

关闭概率不能单独测试，必须与生产部门一起评估。

 

3．设备

-机器关机率

关闭概率不能单独测试，必须与生产部门一起进行评估。我们这样做了，我们做了设备单位，如何做？

假设工厂有三条生产线和三条生产线，我们有三名设备维修人员，每条生产线都配备了一名设备维修人员。他将与车间所有班长和员工一起进行维护。如何维护车间设备的良好运行？

如何维护？如何按照操作规程操作？如果这个车间的设备有问题，我们有一个比例，比如一个月停几次，一个月停多少时间，然后按照这个给他奖金。

标准要和组长、组长一起考，组长和组长才愿意配合他，这是考核指标。

当机器出现故障时，三个人会同时修理。维修要注意维修速度和质量，比如我们可以定义大故障、中故障、小故障，应该在多少时间内完成。

如果提前修好，奖励；如果延迟修好，将受到惩罚。这个目标也定下来了。

-与设备人员的水平和要处理的问题有关。

设备人员还有另一个目标。这个目标应该这样确定，即评估设备人员，并根据等级确定他能处理问题的等级。不同级别的工资是不同的。等级越高，工资越高，鼓励他学习技术。

此外，他还告诉他，如果设备维修人员的设备维修能力很强，设备维修人员的最高工资甚至可以得到与科长和主管一样强的工资，这也是一种目标和评估。

 

4．质检

有IQC进行质量检查、OQC、IPQC。

进料检验

（IQC）

考核标准有两种：

调查原材料是否有泄漏；

IQC能否与操纵经销商相结合，就是与采购部合作，对供应商进行一些审查和评估，即能否将质量问题困在供应商身上。

因此，IQC能否将其评估目标向前移动到供应商那里，鼓励他到供应商那里进行检查，并在那里操纵问题。

IPQC的最佳评估方法是将其质量评估与制造部的质量评估相结合，如组长、组长或车间管理。有一个评估与本车间IPQC组长的评估相结合。质量评估的目标是相同的。

也就是说，要做的就是协助生产部门在生产过程中如何减少劣势。

OQC，实际上，IQC是在验证后出来的。、OQC可以取消IPQC。

例如，抽样检查，100件5件，结果有坏产品流出，责怪他似乎不合理，所以最好的方法是做好IQC，做好IPQC，不要做OQC。

对于质检人员的考核，必须找到与生产人员考核相结合的方法。此外，除了测试其质量标准外，评审部或评审部主管的评估还应与产量和交货期挂钩。

否则，就会发生“宁可错杀一千也不放跑一个”。“最好的办法是考虑质量、产量和交货期，尤其是交货期。

当质量部和制造部对质量有不同的看法时，最简单的方法就是让客户来判断。客户的代表是公司的销售部门，销售部门知道客户是否能接受这个商品吗？

所以，如果评管部门不签字，就叫销售主管签字，销售主管签字就出去，销售主管不签字就出去。

如果销售总监想签字，他必须非常了解客户对这种质量的要求，也就是说，货物出来了吗？

或者不出去好，有时出来好，有时不出去好，因此，质量必须测试其交货期和质量，自然权重可以稍微小一点。

—4—

生产规划的特点

1.生产规划有两个问题

一是立即，一个是合适的，有点像统计。

及时的评估也可以成为程序的需要。如果计划小组收到销售计划，销售单位的订单必须在半小时内进行材料计划和生产计划布局，半小时内不能出错。

及时的评估也可以成为程序的需要。如果计划小组收到销售计划，销售单位的订单必须在半小时内进行材料计划和生产计划布局，半小时内不能出错。

如果你花了一天时间才出来，那就太晚了。自然出错是不方便的。

一个是准确性，一个是时间，因为他越快，对生产部门和材料单位越有利，越慢越差。

{实例5}.....

周五有一家公司拿到了订单，但已经准备下班了，打算不处理，留在周一再处理。

之后，关于这个问题的专业要求，周五下班后要解决订单，甚至规定周六周日要解决。我该怎么办？

留才值勤，因为生产线是24小时转的，所以要留才值勤。

不留人值班，说周六周日休息，周一再做计划，耽误两天，对生产部和材料都是致命的，尤其是急单的时候。

 

2.新产品检测

新产品测试应属于研发部。无论您是否通过了新产品测试，都应将其全部放入研发部进行评估。也就是说，无论您是否通过了新产品测试，研发部交付的东西都是好的。

评估整个研发部门需要的是结论。如果检测不好，新产品就不好或有问题，这是你的问题。

另外，研发部门还有一个评价，就是产品研发出来，怎么做？质量可以控制吗？能买到材料吗？所有这些都必须进行评估。

对R&D部门的评估是，他开发了商品，需要去生产线指导生产线，直到该产品正常生产，这项R&D工作才完成。

因此，新产品检测就在这里，已经成为批量生产，可以说这个产品的研发已经实现了，否则只生产一个试验产品是不可能的。

每个职位都可以有目标，主要有两个要点：

(1)这个职位是干什么的？

(2)对企业有什么帮助？

这种程度是他的目标。有些工作不知道该做什么，这似乎对企业没有影响。任何没有目标的职位都应该被删除，多余的职位没有目标。 

 

3.方案的特点

-预料和可行-帮助和可变做计划的时候一定要想想可能会发生什么，假如什么都不想，那就不叫计划了。

比如有人给他今天的工作制定了一个计划，比如八点做什么，九点做什么，十点做什么，十一点做什么，这个计划不可行。

比如有人给他今天的工作制定了一个计划，比如八点做什么，九点做什么，十点做什么，十一点做什么，这个计划不可行。

如果一个人打断了半个小时，他所有的计划都乱了。

怎样才能做到可行高？早上留半小时到一小时，下午留半小时到一小时的机动时间作为机动时间，这个计划比较可行。

它是否可行也很重要。有些计划很宏大，但资源不足，人员不足，所以这些都需要考虑。

方案必须是可以变的，不可变的不叫方案，所以，虽然方案变化不快，但也要做方案。

—5—

四象限方案管理

理

规划的关键是区分优先事项。

这四个象限：

-第一象限是关键和紧急的事情；

-第二个象限是主要不紧急的事情；

-第三象限是紧急不重要的事情；

-第四象限既不重要也不紧急。

作为工厂管理干部，无论是底层、中层还是高层，我们最关心的是第一象限工作？

作为工厂管理干部，无论是底层、中层还是高层，我们最关心的是第一象限工作？

假如你只关心第一象限，叫消防队队长，优秀的消防官兵，你所做的就是整天拿着灭火桶，到处灭火。

第一个解决方案是指第一类，但最重要的是第二类。

第二类通常会被腐蚀，第一类不会被腐蚀。如果有火烤，大家都会灭火，但很多人不会来找第二类灭火的原因。

加强锻炼也是第二象限，重要不紧急，但一定要注意。在施工现场，也有很多这样的事情，大家都错过了，每天都去灭火。

 

第二象限要做的事情：

-准备和计划

匆匆忙忙，计划不做了，匆匆忙忙，做了一半才知道错了，换句话说，先射击再看，看也看不见，一枪打过去飞到很远的地方，所以一定要先制定计划。

没有准备好工作，宁愿以后做。

如果你没有准备好工作，你宁愿以后再做。做之前一定要做好准备。如果你没有准备好，花点时间准备。

-防范措施

事实上，一般情况下，灭火最多是前三分钟，三分钟后逃跑，叫消防车收集尸体，防火比灭火重要得多。假如防火不需要灭火。

-对价值观的回应告诉员工她在为自己工作。努力工作，做好之后可以赚更多的钱，建议多学习，多发展。

他明白后，离不清楚很远，“我要做”和“要”是不一样的。所以这种情况要慢慢回应，如果不回应，背后会出现很多问题。

-创造人际关系

-提高自己的能力

计划-管理者在做

执行-操作人员在做

检查-检查人员正在工作

行为-管理者和操作人员一起工作

以前我们发现不好的产品就把它放出来，现在，如果发现不良产品，我们应该做一个PDCA循环来分析不良产品的原因，找出不良产品的真正原因，这样下次就不会有不良产品了。这是PDCA循环的应用。

PDCA循环是一个小规模的变化，慢慢地变化，一个环的变化，而不是一个大的变化，事实上，小变化很容易，剧变困难，许多小变化很多小环，慢慢滚动会成为一个环，成为一个环，我们的工作将完成。

—6—

短/中/长期计划

中长期计划：年度计划，3、5、10年计划

短期计划:日、周、月、季度计划

方案：到达目的地的路线

人们对该计划的参与程度越高，该计划的完成程度就越大。

这张图叫甘特图。

这张图叫甘特图。我们在做项目的时候经常用这张图，也可以用来做工作规划。这张图中缺少的工作要求可以在工作说明书中找到。

计划做的时间越长，可控性越差，但成本越低，每一分都不值得。月度计划和周度计划应该更合适，日常计划应该稍微详细一点。

制定计划是好的，但要了解成本，考虑人力物力的投入。

有些事情很好，但我们不做。因为成本太高，我们应该始终保持计算成本的习惯。

JIT生产长、中短期计划

JIT是一个非常有用的生产计划。绝大多数公司都是按订单制造的，所以JIT的生产规划几乎是每个企业都要做的。

-长期计划

（1-3年）

，也就是工厂明年做多少，明年做多少，因为有时候工厂的投资建设要按年计算。

 

{实例1}.....

当一家汽车厂的销量下降时，他投入了大量资金来建造工厂。原来，市场上有波峰和波谷。在波谷里，他碰巧开了一家工厂。当工厂建成时，波峰碰巧到来。

他们制定了一到三年的计划。如果他们没有制定计划，也没有去工厂，直到峰值来临，建造工厂已经太晚了。因此，工厂应制定一到三年的中长期计划，为固定资产投资和工厂投资做准备。

 

-中期计划，又称滑动计划，应评估未来几个月的生产、经销商和采购部门是否相应，各部门的人员是否不足或充足。

因为现在很难说我们的产量是非常平衡的，所以有时生产部门和销售部门争吵，说销售部门接受什么鬼订单，焦虑和焦虑，“干旱和干旱，洪水和洪水死亡。”

其实并不容易，有时候换位思考，销售不那么接单就拿不到单。

控制订单变化很大，销售部要引导用户使订单更加均匀，订单类型更加简单。

 

{实例2}.....

红岩汽车厂，前几年光重卡有200多种，换句话说，每种重卡都要有磨具，成本太高。

这是因为销售人员完全服从客户，客户说一个设计一个，另一个设计一个。

后来，他们影响了实践。当客户说他们想要某一个时，销售人员告诉客户你想要50万。如果你想让我们基本制造30万，客户将是30万。随着时间的推移，客户会慢慢归还，最终变成50多种。

类型越低，成本越小。因此，这种类型的缩小也取决于销售部门。

分类后，但仍有变化，生产部门必须处理这一变化。制定一个半月的生产计划、中期生产计划和翻转生产计划。

 

{实例3}

假设商品A，也有B，目前是4月20日，制定5月计划，6月计划，7月计划，5月我们可以更准确地理解，A产品生产100家企业，如何估计6月？

预计6月份的订单还没有到来，±10，七月份，±那样，到底要滚几个月？

滚到材料的采购周期。如果材料提前三个月购买，则需要滚动三个月。如果材料提前四个月购买，则需要滚动四个月。为什么？因为八月份的材料现在要买了。

如果你不制定计划，你就不知道买多少。如果你买得太多，你会压制库存，买得更少，缺货。此外，滚动计划的周转月数与材料的采购周期有关。如果你提前几个月购买，你会滚到几个月。

那样，到5月20日，6月确定，6月出去是105，所以7月±50，八月份±30.正负多少没关系，但要有正负。这叫中期滚动计划。

在这个计划完成后，我们可以应对它的变化。

销售与生产规划之间的“游戏规则”

计划完成后，还要与销售部门制定一个游戏规则，即销售部门在6月份接单A商品110个单位时，不要与生产部门商量，再接，因为材料都买好了。

当超过110个单位时，可以连接吗？

当超过110个单位时，可以连接吗？是的，但在连接生产部门之前，是否有材料？能不能做？是的，再接，不能也不接。设置游戏规则。

如果你不能保证你能回答，就不要回答，以免伤害销售。事实上，当顾客害怕禁止时，他们会提供商品。

因此，客户并不关心每个人迟到的供应，而是关心按时供应。如果他们制定了游戏规则，并同意客户的商品，他们应该按时交给他。

因此，生产部必须与销售部门制定游戏规则。

游戏规则定好后，计划怎么办？

4月20日，计划单位将计划制定并交给生产部、材料部、采购部等所有单位...让每个人都签名，也就是说，每个人都按照这个数字来实施。这里有一个例子，按照这个数字，N月，N加一月，N加二月，按照这个数字，你可以吗？行就签名。如果没有，你应该指出什么条件。比如有人提出，需要增加人才。方案单位要带头召开人事部门会议，说需要增加人员，什么时候提高？4月14日前要进50个人，人事部说有没有问题，这个计划就建立了。人事部成立后，必须在4月14日前招回50人，才能顺利进行。假如人事部说招不回来，那么这个计划还得讨论一下。所以，当游戏规则发生变化时，该如何讨论呢？这个游戏规则一定要定下来，这个计划一定要定下来，各部门都要做，那么这个计划就可以完成了。-短期计划短期计划是月度计划还是周计划还是年计划，那个计划还能动吗？比如五月份定了100个，四月到五月这个过程，这100个还能动吗？再动叫插单。插单是有规矩的，插A需要多生产100个，那么B需要少生产吗？A来B又不能少，那谁也做不到。因此，销售部门必须有游戏规则。你必须插入一个订单，把哪个订单推回去告诉我（生产部）。因此，改变计划也是正常的。市场在变，客户在变，我们只能变，所以JIT的生产规划是一个很好的生产规划。JIT生产规划必须有一个与销售部门设置的游戏规则和一个应变程序。